制造商与零售商的关系，从来都是一个博弈的关系，谁的规模比较大，握有的筹码比较多，谁就能在两者的关系中占据主动权。

我国医药工业的发展先于医药零售业，决定了在最初的日子里，这个天平明显倾向于制造商，然后，随着我国连锁药店的成长壮大，他们要求在两者的关系中掌握更大的话语权，同时，行业竞争环境的恶化，更令他们对重构两者之间利益分配关系的呼声日益高涨，但这种要求一开始并没得到医药制造商的回应以及足够重视，从而使两者的矛盾升级，2005年，品牌药的终端危机浮出水面。
危机的一个主要表现是品牌药在零售药店受到排斥，很多连锁药店把品牌药放到角落甚至下架，店员也不再推荐品牌药。这种冲突带来的损害是双方面的，一方面，受排斥的品牌药在药店的销售出现大幅下滑，另一方面，零售药店则发现，通过大力拓展自营品种短暂地获得了整体毛利额的提升之后，企业的形象却在受损，消费者对药店产生信任危机，药店的客流、销售额随之下降。
这个情况最终引起了医药工商双方的共同反思，从去年开始，品牌药厂家和连锁药店的关系回暖成为工商关系的主流，无论是制造商也好，零售商也好，都开始从更积极的方面看待两者的关系问题，厂商价值一体化成为关注的重点。
所谓的“厂商价值一体化”，是指现代企业的竞争，不是一个经销商与经销商的竞争，也不是一个厂家与厂家的竞争，而是一条营销价值链与另外一条营销价值链的竞争。这种“链”的竞争要求“链”上的每个环节都很强壮，“节”与“节”之间要能协同，这样“链”才能粗壮、有力、高效，才能打败那些松散的“链”。

珍视明模式

来自Nicholas Hall的调查数据显示，过去五年，中国眼保健市场的成长率高达262.7%。是国内OTC市场上增长最快的板块，预计未来几年，也仍然保持快速发展的势头。江西珍视明药业正是该市场上的领导品牌之一，关于未来，他们也制定了雄心勃勃的发展目标，即在未来三年内，以“珍视明滴眼液”打头，辅之以“舒视明、金视明、青视明、网视明、白视明”等产品的“1+5”珍视明家族，要成为滴眼用药市场的领军品牌。
为了这个宏伟的目标，珍视明将投入巨资，展开一系列的营销宣传活动，如在宣传媒介上，既有湖南卫视、浙江卫视等传统大众媒体和行业内的专业媒体，也有新浪、腾讯QQ等网络新媒体；地面上则深入中学、高校开展各项活动加以配合；终端推广方面，则包括“0123样板店建设、店员培训、销售竞赛”三个部分。
珍视明的终端建设0123：“0”，是指零距离直供（提供药店一定的利润空间）；“1”，统一提价≥9元（保证药店正常的毛利率）；“2”，两个宣传物料；“3”，三个以上陈列面。
由徐伟率领的珍视明营销团队是依托康恩贝集团营销团队组建的，汇集了国内医药界的一批营销、销售精英，具有强大的终端品牌服务意识和推广优势。他们将立足终端、服务终端，选择药店开展全面合作（前台或后台），一路同行。
在与药店终端的合作上，珍视明是寄予了厚望的。不过，就目前的市场反馈来看，珍视明在药店终端上销售只占到其全部销售的15%，这个产出与他们在药店终端的巨大投入显然是不相符的。徐伟希望与品牌连锁携手，双方精诚合作，共同打造厂商价值一体化。

虹猫蓝兔模式

今年初，湖南养天和大药房与湖南虹猫蓝兔医药公司强强联手，实现药品零售与动漫文化的相互的产业延伸，一石击起千层浪，引起媒体、网络和业界的广泛关注。实际上，人们关注的不是两家企业的联合，而是一种更深层次的战略思考，为徘徊在十字路口的药品连锁行业寻找发展出路提供一种崭新的思维。
虹猫模式，简单地讲就是借助虹猫知名卡通品牌延伸经营底价虹猫药品。虹猫作为一个全国知名的动漫品牌，中国儿童耳熟能详（《虹猫蓝兔七侠传》等卡通节目正在央视和全国近800个城市电视台热播）。虹猫医药公司借助母公司宏梦卡通集团动漫品牌强大的影响力延伸至儿童医药健康领域，有其坚实的基础。虹猫医药凭借卡通文化的独特魅力，进一步强化品牌延伸策略，积极整合上游工业资源，与正规、专业、知名的GMP制药企业合作，采用PB（贴牌产品）开发，针对儿童的生理和病理特点量身定制，覆盖儿童常见病、多发病及儿童营养保健领域，形成国内最齐全的儿童药品产品线，同时利于终端的系列化推广。
在市场操作上，虹猫医药公司在全国任何一个城市只选一家实力较强的药品连锁企业进行深层次、多角度的战略性合作，在高管层意识、广告策划、产品研发、营销互动、市场信息等方面形成战略联盟。
虹猫儿童药品全国实行统一供价，可全方位享受虹猫总品牌的所有资源，享受《虹猫蓝兔卡通天地》、《虹猫蓝兔七侠传》在央视及全国800家电视台热播所产生的价值几十亿元的广告效益，同时与其他相关虹猫产业（图书、VCD、文具、玩具、服装、食品、饮料等）形成认知互动，促销互动，资源互动，品牌互动，不断进行品牌沉淀叠加却不分摊其广告成本。
作为品牌产品而又节约了高额的广告成本，这是动漫型医药公司所独有的优势，虹猫医药公司独特的赢利模式，可为药品连锁企业提供最大的利润保证。

奇正藏药模式

在奇正藏药营销公司市场总监鄢浩宇看来，国内医药行业零售商与供应商的关系经历了传统、冲突、合作三个阶段。传统阶段，供应商处于强势，零售商处于弱势，所以两者的关系由供应商控制。冲突阶段，供应商势力削弱，零售商地位加强，于是，零售商试图掌握控制权，而供应商因为面临众多竞争，控制权减弱。经过冲突阶段后，零售商和供应商开始走向合作，这种合作包括资源共享、共同的目标、战略品类合作等。
当前的医药工商关系正处于第三阶段。顺应这种发展趋势，奇正藏药也提出了他们的“强势连锁&奇正藏药”战略品类合作案。
强势连锁最关注的品类有两大类：一是品牌产品，这些产品是其所在市场的领导品牌；二是品牌厂家的二线产品，这些产品可为连锁药店带来高额利润。我们把第一类产品称为“金牌产品”，这类产品可开展系统的工商合作。第二类产品称为“共营产品”，需要品牌厂家提供专业化的市场支持。
“强势连锁&奇正藏药”战略品类合作案即围绕这两大类产品组成“强势连锁&奇正藏药”战略品类联盟，通过连锁组织的力量，品牌厂家的广告媒体支持、品牌影响力共同作用于消费者，实现双赢。